商业模式并非一成不变
“商业模式”究竟为何物?
       克里斯托夫·佐特(ChristophZott)和拉菲尔·阿米特(PaphaelAmit)曾在他们的《商业模式》(2010)1一文中指出“商业模式这个词用起来确实很方便，不过当前还没有一个明确的概念，即使经常使用的人中恐怕也有四成左右的人其实并不了解它的真正含义”。
       那么换个词汇来解释呢，比如:“set”“statement"“architecture"“description"“method""structural template ""pattern""farework”等，恐怕也只会让人更加糊涂吧?  (必牛CRM:一款包含：进销存、客户管理、销售管理、报表分析、外呼中心、自定义的强大CRM系统)
      那么真如《魔球》的作者迈克尔·刘易斯所言，“商业模式”只不过是“故弄玄虚”的词语而已吗?“商业模式”究竟所谓何物?到底又有什么作用呢?

      历史上也有许多学者提出过自己的定义，究竟孰对孰错，再争论下去恐怕也毫无意义。因此，我在整理前人的基础上，试着给出了自己的答案。

      首先，商业模式是为了拓展传统经营战略框架而产生的概念，它的目的是为了应对商业的多样化、复杂化、网络化。
      具体来说，经营战略框架有以下五大特征。迄今为止，①顾客的锁定(精简)一直被看作是经营战略的开端。但从商业模式角度来讲，可以说就是明确了利益相关者的整体范围。通俗点说，即凡是参与该商业的各方都属于“顾客”范畴。  (必牛CRM:一款包含：进销存、客户管理、销售管理、报表分析、外呼中心、自定义的强大CRM系统)

      因此，②原来的价值(提供给顾客的价值)就成为了总价值(参与者全体创造的总价值，Total Value Creation，简称为TVC)。
通常，某一公司的收益来自提供给对方的价值(价值回报)。而在商业模式范畴中，包括直接客户在内的所有利益相关者创造出来的价值总和(TVC)就成为某一公司可能获得的最大收益。
     上述的①和②应该就是传统战略论中所谓的“市场定位”(和价值定位)吧。那么，如何让这些收益流入到自己公司呢?这便是③收益流问题。而把收益流和成本组合在一起就成了一道复杂的应用题(收益方程式)。这里面包含了大大小小各种问题。例如:如何把收费顾客和免费顾客组合在一起?选择广告模式时，应该针对大客户，还是聚集小客户?
     ④为了解好这道应用题，方法和资源(竞争力)的重要性不言而喻。然而我们不应该单纯地将其理解为“自己公司的资金链和经营资源”，而是应该看到“自己公司和其他企业以及竞争对手在不断协调的过程中所产生的整体价值”。
      因此我认为，把①一④的观点统合在一起就是商业模式下的经营战略框架。

      迈克尔·波特(Michael Porter)在1985年提出了五力分析模型，即围绕公司的五种力量决定了企业的盈利能力。而从当代的商业模式概念来看，大家更倾向于把这五种力量看作是价值和收益的源泉，是与自己公司协同发展的参与者。

      其实，在商业模式下⑤无论是从上至下(市场定位到竞争力)，还是从下至上(竞争力到市场定位)都绝不是一成不变的，而是相互联系、融会贯通的。

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