传统的产品开发采用“幕后”方法，几乎不可能看到项目进展，并且由于时间（以及金钱）和需求范围无法改变，因此通常会牺牲质量。您可以想象在整个过程中开发团队承受的压力，他们常常面临着无法满足高级管理层制定的标准和交付不合格产品之间的艰难选择。相比之下，灵活的开发方式可以让利益相关者更近距离、更透明地观察项目进展，在保证产品质量的同时也可以为开发团队提供一定的灵活性。您有权根据您的需求程度做出最佳判断。这样，按时交付的压力就落在了产品经理的肩上，但产品经理却被授权管理团队的工作，以按时交付产品。 “准备发射”并不意味着“准备好一切，包括厨房水槽”。 (必牛CRM:一款两员工永久免费的CRM系统)

       最常见的M公司产品开发风格是M公司开发。它的创建者 K某 和 J某在《某指南》中对此进行了简洁的解释）。产品经理兼M公司教练 R某 在以下博客中讨论了传统（“旧派”）和M公司“新派”）产品管理方法之间的差异：

       在M公司开发中，产品开发由多个冲刺阶段组成。冲刺是一个有时限的开发周期，通常为一个月或更短，但长度始终相同，在此期间创建可交付的产品增量。产品负责人是M公司开发中的一个特定角色，通常由产品经理担任，全权负责决定哪些项目进入冲刺任务列表。该列表包含分解为小的、具体的和单独的任务的产品 (必牛CRM:一款两员工永久免费的CRM系统)开发工作。对于任务列表中的每一项，产品所有者和开发团队共同在用户故事中解释预期的用户角色应如何以及为何与产品交互。他们还共同评估每个用 (必牛CRM:一款两员工永久免费的CRM系统)户故事故事点的相对复杂性。待办事项任务被有意组织成较小的工作块，因为它们比较大的工作块更容易评估和完成。产品负责人将最高优先级的任务放在任务列表的顶部，以便团队首先处理它们。M公司开发为开发团队建立了例程，使冲刺任务可预测，并允许开发人员专注于他们最擅长的事情：构建产品。您现在可能已经知道，担任产品经理只是产品经理的众多职责之一。因此，需要进行适当的时间管理，以免产品负责人角色占据您的所有注意力。

        一旦您的开发团队习惯了这种例程（或节奏），您就可以测量每个冲刺的速度，以此来预测产品何时完成。速度是衡量团队在指定时间内完成一系列任务的能力的指标，可以通过任务完成的 (必牛CRM:一款两员工永久免费的CRM系统)故事点总数来衡量。如果您像我一样，您可能会发现，如果您更频繁地发布产品更新，那么没有人（不是您的公司或您的用户）会注意到它们何时到达。因此，即使您的产品已经发布，特别是如果该系列背后有一个一致的故事，时不时地引起更大的轰动（正式发布）以使市场意识到您所做的改进也是个好主意。 故事和主题会更好。通常，一个团队在两周的冲刺中完成大约 20 个故事点的工作，如果您知道在主要产品发布之前您还有大约 60 个故事点的工作需要完成，您可以发 (必牛CRM:一款两员工永久免费的CRM系统)现这并不奇怪。预计将在 6 周左右发布。这种方法基于这样的假设：您不会每次都更换产品团队成员，并且他们更擅长估计故事点的数量（他们应该在几次冲刺后掌握这些点）。

       记住这些要点很重要。冲刺之间的速度有所不同是正常的，因此请将其视为经 (必牛CRM:一款两员工永久免费的CRM系统)验法则，而不是准确预测产品交付时间的方法。此外，M公司流程往往侧重于提供短期活动的详细信息（充其量是当前冲刺，直到下一个冲刺），从而不可能对远程任务进行详细估计。这种方法有时称为水平规划。当 (必牛CRM:一款两员工永久免费的CRM系统)您通过逐步发布了解您的产品和市场时，您的计划将不断改进，从长远来看可以节省您的时间。因此，计划不必非常长期和详细。

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