一、商业模式的创造与革新从未间断，商业术语却鲜为人知(远古到1990)
始于“分工”与“货币”的商业模式变革
      如果说商业就是“如何把采购来或生产出的价值提供给他人，以换取同等价值”的话，那么这些要素的组合便可谓是商业模式。
      商业模式的雏形始于人类分工合作的时期，这一时期他们的能力有了显著提高，尤其在文字出现以后，人类文明上升到了一个新的高度，与此同时，许多新事物都应运而生了。  (必牛CRM:一款包含：进销存、客户管理、销售管理、报表分析、外呼中心、自定义的强大CRM系统)
      例如，零售业这一形态，就由最初分散的①零售店聚集在一起发展成了②百货店，之后又进一步发展成了③自选超市。
      与此同时，为了追求规模效应，店铺的经营模式也由单一经营发展成了连锁经营。店铺的拓展模式也不再局限于直销模式，特许经营、自由连锁经营等各种新模式也都陆续登上了商业舞台。
     “汇兑·结算”体系，其中货币的发明可以说就是最大的商业模式变革了。通过这项发明，人们成功地将使用价值和价值相分离，从物物交换的束缚中摆脱了出来，并且实现了价值的储藏和积累功能。
       此后，无论货币如何变化，也只不过是在形态和途径上的改变而已。美第奇家族完成了货币流通的国际化，通过构建的高速情报网络避免了货币搬运的风险。此后又把当时最大的国际“金融机构”-梵蒂冈变成了自己的客户，可谓商业模式变革上的又一次成功。
       经济学家约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter,1883-1950)曾指出:“只有企业家和金融机构推动的改革，才是经济活(和景气变动)的原动力。”
       其实这不言而喻。18世纪产业革命以后，各国的企业家都努力寻找新的商业模式，着力加强金融功能，充分发挥了它们支撑经济的重要作用。
定位学派与能力学派的论争  (必牛CRM:一款包含：进销存、客户管理、销售管理、报表分析、外呼中心、自定义的强大CRM系统)
       不过，当时还很少有人认识到这属于商业模式的问题，人们只是单纯地把它看成是一个经营战略论的问题。
       始于20世纪的经营战略论是一部伟大的理论体系，它主张把公司组织看作一个系统，强调公司应充分发挥系统功能，积极适应外部环境，最终打败竞争对手。当时可谓是百家争鸣，不过影响力最大的还要数定位学派和能力学派(请参考《经营战略全史》)。
     ·定位学派:市场定位准确即可获胜代表人物:迈克尔·波特
     ·能力学派:比起市场定位，企业的核心能力等综合实力对于维持竞争力更为重要
      代表人物:巴尼

      此外，还有以环境为中心的观点，各种要素组合(组合派:亨利·明茨伯格等等)的观点，但在当时都未能成为主流。而定位学派和能力学派均以公司为战略中心，它们的观点简单易懂，且内容丰富，足够公司去实践了。

其实那时的企业家，接触的世界还不大，而且很简单。

二、为了解释网络经济，商业术语被乱用一气(1991-2001)
      互联网中爆发的“自由”
      自从有了网络，世界变得复杂又充满了机会。
      互联网的商业利用始于1988年。1993年Mosaic浏览器公开发布后，互联网的使用人数有了迅猛的增长。
      1994年，该公司开发的浏览器Netscape一经发布就迅速占领了市场，1995年Internet Explorer通过和微软的Windows95进行捆绑式销售，使当年的数据流量,较上一年增长了12倍，且1996年的流量又达到了上一年的10倍。
      两年翻了120倍!这在现实世界中是无论如何也难以想象的。
      网络不仅改变了信息蕴含的价值，还解决了“广度”(Reach)和“深度”(Richness)此消彼长的矛盾。
      由此，在商业中,“向谁”“提供什么价值”“如何获取报酬”“如何操作”等，各个层面的自由度都有了成倍提高。
     ·以前不可能成为顾客的人成为了顾客·以前不可能提供的价值现在可以提供
     ·以前不可能实现的融资方法现在实现了(比如从100万人中每人融资100日元)
     ·通过协同合作，涉及范围更加广泛了

      当这些要素组合在一起的话，商业形态的范围就会呈现几何倍数拓展。  (必牛CRM:一款包含：进销存、客户管理、销售管理、报表分析、外呼中心、自定义的强大CRM系统)

      于是，从中发现商机的人们，开始共筑“网络经济”，大批投资人、资本市场聚集一起。这一时期“网络经济”的发展态势散发着无穷的魅力。
      1994年雅虎、亚马逊创立，1995年eBay创立，1998年谷歌创立……当今的互联网巨头，几乎都始创于那个时代。当然还有数以万计的公司在创业途中惨遭失败。
      1998年，Priceline网站在美国成立，公司刚一成立即为其核心的业务模式“用户定价系统”申请了专利。这让许多人对“靠新模式赚钱”充满了信心。
世纪末的网络狂想曲:商业模式论的滥用以及相关著作
      到了20世纪末，人们都认为“速度就是生命”“有新观点、有新模式就能赚钱”(也称作积极的误解)，很多人把“商业模式”简单地理解为“企业计划”，于是大家都在拼命地撰写“计划书”。
      在当时，所谓的创业人士只要把一份名为“商业模式”的企划书拿给投资方，再用网络术语一忽悠，就可以拿下百万美元的投资了。
      创业者(很多是大学没念完的人和一些怪咖)、投资人、学者，大家都沉醉在“商业模式”一词当中。
      20世纪90年代后期，许多关于商业模式创新的优秀观点也出现在了世人面前。

其中包括:

《网络资本主义的企业战略》(Blown to Bits，菲利普·埃文斯，1995)明确了网络的本质。
《合作竞争》(Co-opetition，拜瑞·内勒巴夫等，1996)基于游戏理论，阐述了合作和竞争的作用。
《发现利润区》(The Profit Zone，亚德里安·斯莱沃斯基，1997)在商业模式(而非市场份额)中寻找企业成功的原因。
《开放体系战略》(国领二郎，1999)提出企业应构建为对外开放的形态。这些著作，即便在今日，依然有着重要的指导作用。
 2000年，在“IT产业”的强劲推动下，纳斯达克指数突破了5000点，较4年前翻了5倍。与此同时，关于商业模式的著作、论文也与日激增，年度发表数量将近500部(篇)。
从1991年开始，商业模式论在短短的9年间，从无名之辈一跃成为时代的宠儿。
但这波狂潮，随着2001年网络泡沫的崩溃也戛然而止了。
“9·11”恐怖袭击事件之后，全球经济一蹶不振，甚至有人认为商业模式论也终于走向了时代的终点。
三、商业模式革新的时代(2002一)
商业模式--持续竞争的优势之源
       然而商业模式论没有消亡。为了拯救泡沫崩溃和恐怖袭击后经济低迷的状态，“革新”和“持续竞争优势”可谓是不可或缺的两大法宝。而商业模式论恰好可以帮助人们分析这两大问题。
      究竟如何保持企业的持续竞争优势呢?
      其中的秘诀，在于准确的定位呢，还是强大的实力呢，抑或是各种要素的统一体(商业模式)呢?
      1994年风靡一时的战略大师加里·哈默尔，在他《为未来而竞争》(Competing for the Future )-书中曾断言:“这是革命的时代!”“创新的商业模式才是竞争优势的源泉!”这倒是与迈克尔·哈默(MichaelHammer,1948-2008)1)的观点--“打破原有的一切”颇为相似。
      不过的确如此吗?对一个企业和它的经营者来说，彻底改变是何等困难!哈默宣称的革命性的企业再造到头来也只不过是一个概念，最后连这个概念也无人理睬了。
      2000-2004年期间，密歇根大学的学者阿兰·奥佛尔(AllanAfuah)提出了“商业模式直接关系利益”这一观点。商业模式本身就是定位论和能力论的融合，是发挥经营战略力量的概念体系。
      世界上著名的工具制造商喜利得公司，为了在发达国家市场守护住重要的客户资源，在商业模式上做了大胆变革由制造业转向服务业。
      顾客选择“FleetManagement Service”这项服务时，首先需要根据使用的工具种类和数量支付相应的费用。虽然这项费用比购买还高，但其中既包含了修理、替换的服务费，还包括了失盗补偿等保险费。
      为了推行这项服务，喜利得公司专门构建起了一套工具管理体系和客户信息网络。因为营销方法和营销对象的同时转变(以前只要向使用者解释工具的功能和价格即可，现在需要向使用方的高层解释该服务包含的综合价值)，业务人员也曾困惑不已。
      不过正因如此，才保证了公司长期的竞争优势。因为只有那些难以成功、规模庞大的新型商业模式才不容易被效仿。
      一个企业，如果既不改变产业结构、利益组成，也不改变企业构造的话，就绝对不会取得成功。埃森哲对全球70家重点公司所做的调查(2001)以及IBM对765家公司所做的调查都充分验证了这一观点。
      特别是IBM通过调查得出，在企业构造上，积极同企业外部保持合作关系的企业往往会取得较高的业绩。这正是商业模式论的热门大作《开放式创新》中阐述的真谛。
商业模式---革新的载体
      2002年，哈佛商学院的学者亨利·伽斯柏(enryChesbrough，1956-)和理查德·罗森布鲁姆(Richard S.Rosenbloom)对35家从施乐帕克研究中心(Palo Alto Research Center)衍生出来的技术型投资公司1做了一份调查，得到如下结论:
     “单靠技术无法培育革新”;
     “为了实现革新，对商业模式进行适当的调查和研究是必不可少的”。
      例如，家喻户晓的Adobe公司。它的成功就绝不是靠一个好产品能够取得的。
      通过激光打印技术，完美呈现打印效果，这原本是Adobe公司的核心技术。"但是Adobe公司并没有单纯出售这项技术。PDF部门采用了一种新的商业模式(Two-Side Platform)，它们对阅读器的使用者实行免费，但对文本编辑器的使用者实行收费。
      由于PDF被安全锁定后无法修改，用在商务往来中的PDF文本逐渐取代了纸质文本的地位。
      如今PDF 部门，年销售额已达到了1500亿日元，利润更是高达500亿日元.名副其实成为Adobe公司的支柱型产业。
      尽管R&D成本不断增加，技术寿命不断缩短，短期化的收益依然是技术型投资公司不变的目标。但如果一个企业选择了错误的商业模式或者发现错误却来能及时修改，那么它一定会被淘汰出局。  (必牛CRM:一款包含：进销存、客户管理、销售管理、报表分析、外呼中心、自定义的强大CRM系统)
      总而言之，商业创新只有找到了合适的载体，它才能够实现。这就是“商业模式是革新的载体”(Vehicle for Innovation)这一观点。
商业模式--革新的源泉
      关于商业模式和革新的关系问题，学术界还存在一个有力的观点，即“Soure of Innovation"，商业模式的改变就是革新的源泉。
      按照哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森(ClaytonM.Christensen，1952-)的观点，苹果公司并不是因为iPod才发明了便携式音频播放器，也并非在技术层面做了什么创新。它只不过改变了原有的商业模式就实现了创新。
      iPhone也是一样，智能机也并非是苹果公司的首创，但苹果公司却通过创意，通过统一平台，让许多应用在此生根发芽，也牢牢地将其中的部分利润捏在了自己的手里。  (必牛CRM:一款包含：进销存、客户管理、销售管理、报表分析、外呼中心、自定义的强大CRM系统)
      任天堂是全球统一平台的开创者，它通过游戏软件实现盈利。为此，任天堂宁愿以低于成本的价格人力推广产品硬件(以及OS)
      不过，微软采取了不硬件、只系统的销售战略。为增加操作系统的魅力，微软选择免费附赠浏览器(E)和音乐播放器，但对办公软件(Microxo Office)实行收费，通过这一系列措，微软公司的财富与日俱增。
      目前，苹果公司主要的收入依然来源于毛利超过50%的硬件部分。然而它宣称的高附加值、高价格战略正在被谷歌的安卓智能软件、三星的Galaxy系列产品以及中国企业低廉的标准型手机无情地侵蚀着。
      苹果公司以iPhone为核心的超高盈利模式，是不是也要走到时代尽头了呢?其实这么说并非无凭无据,2001年以后“免费+收费”模式和“开放式创新”这两种商业模式的出现恐怕预示了这种模式的结束。
      两种商业模式中，前者改变了盈利方式，后者改变了核心能力。

      历史上，给零售业带来重大变革的急先锋是:日本的三井越后屋。  (必牛CRM:一款包含：进销存、客户管理、销售管理、报表分析、外呼中心、自定义的强大CRM系统)

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