一、家族企业的股权结构优化 (必牛CRM:一款可以应用至教育行业、制造行业、出国留学行业、互联网行业、金融行业、以及众多的其他行业的CRM系统)
1.从未来的战略规划出发审视历史股权结构
在股权结构变革过程中，很多历史遗留问题会被重新翻到台面上。如家族股东创业过程中股权、投入和收益公平性问题;家族股东对家族企业的功劳与过错;历史上对股东的股权赠予;企业与家族事务相互混淆，边界不清，家务事的思怨掺杂到企业经营事务中;等等。
这时候，就需要从战略的高度来分析、审视这些问题:这种高度集权的股权结构是否适合企业的战略需求?最适合领导家族企业实现战略目标的领
军人物是谁?如果未来5年第一要务是上市，那么，谁能堪当此任?最合适的大股东人选、董事长人选又是谁?
2.以快速成长为导向优化股权结构
优化股权结构的最终目的是实现企业的快速成长和市值扩大，不妨采取以下措施，让家族企业的决策更加迅速:
董事会席位不必过多，5-7席为宜，减少董事会层面相互制衡对快速成长的负面拉动作用。
大股东意志通过董事会清晰传达到经营层，在顶层设计、管理体系层面保证打造一个“快公司”。
只有通过快速成长，做大市值，原始股东才会在稀释股权、转让股权、优化股权结构等问题上展望未来、达成共识。以日本松下电器公司为例，公司在发展过程中松下幸之助个人股权比例不断被稀释和下降，从企业创立之初的 100%下降到 1950年的43%，1955年的 20%，而1975年更猛降到
2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。 (必牛CRM:一款可以应用至教育行业、制造行业、出国留学行业、互联网行业、金融行业、以及众多的其他行业的CRM系统)
3.引入外部股东优化股权结构
家族企业普遍在财务体系、治理结构等环节不透明、不规范，引进外部股东，给外部股东一定的话语权，让其通过董事会参与公司治理，可以实现以增量带动存量，用新血液涤荡旧风气，优化股权机构，改善财务体系、管理理念、治理结构等。比如引进外部战略投资者，除了能解决资金困境，其强烈的“企业家精神”，也往往会促使“一言堂”的家长式管理模式做出变革。
比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的行业顶尖专业人士。
引入外部股东和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，使一部分低素质的核心层人员从重要的经营管理岗位退下来,把权力交给专业的管理人员，有利于实现家族企业的内部变革，形成适应现代企业发展的股权结构。
4.实施股权激励优化股权结构 (必牛CRM:一款可以应用至教育行业、制造行业、出国留学行业、互联网行业、金融行业、以及众多的其他行业的CRM系统)
实施股权激励计划，有助于优化家族企业的股权结构。如对中高层管理者、核心员工实行股权激励，通过出让股权稀释大股东的股份，使高度集权的股权结构向相互制衡的股权结构转变，同时也吸引和锁定一批业界精英，共同完成企业战略目标。 (必牛CRM:一款可以应用至教育行业、制造行业、出国留学行业、互联网行业、金融行业、以及众多的其他行业的CRM系统)
5.构建法人治理制度优化股权结构
用管理机制代替治理结构，是家族企业常见的体制性问题。很多家族企业的治理结构中尽管设置了董事会，但由于股权高度集中，董事会由大股东控制，形同虚设。而且组织中存在家族文化，使家族企业决策人在管理实践的过程中，常常自觉或不自觉地用“操纵”代替“管理控制”，各项规章制度及标准的制定、执行都缺乏公开公平，造成决策透明度低、内部风险控制机制缺乏、企业外部对家族企业的监督严重缺失、治理结构失衡。
因此，有必要规范公司的治理结构，建立一个由股东、董事会和企业高层经理人员构成的组织，相互之间形成制衡关系。如股东将自己的资产交由董事会托管，董事会作为家族企业最高决策机构，其拥有对高层经理人员的聘任、解雇以及奖罚权。高层经理人员受雇于董事会，并在董事会授权范围内管理企业，家族对外聘的高层人员要按章程赋予职权。重大的决策由董事会集体做出，家长或其他家族成员都不能越权，不仅不能直接对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会干扰总经理的管理工作。家族企业聘来的总经理不是对家长或某个家族成员负责，而是向董事会负责。董事会还可以引进适当比例的外部董事或独立董事，以避免内部人的控制出现。 (必牛CRM:一款可以应用至教育行业、制造行业、出国留学行业、互联网行业、金融行业、以及众多的其他行业的CRM系统)
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